In Zeiten großer Umbrüche, ökonomischer, ökologischer und politischer Unsicherheiten werden Geschäftsentscheidungen zur Herausforderung. Denn die Kontexte in denen Entscheidungen zu treffen sind, werden zunehmend komplexer. Wollen oder müssen wir entscheiden, suchen wir nach Orientierung.
Wir versuchen Regeln anzuwenden. Mit Regeln sind hier nicht nur festgeschriebene, für jeden nachvollziehbare Handlungsanweisungen, wie es Gesetze oder Verbote sind, gemeint, sondern jegliche Wissensbestände, Konzepte, oder Positionen, die definieren, welche Entscheidungsmöglichkeiten uns zur Verfügung stehen. In Unternehmen / Institutionen sind das zum Beispiel markt- und branchenspezifisches Wissen und daraus abgeleitete ‚Best Practices‘ oder auch Prozesse, Werte und Leitfäden. Regeln und Konzepte geben uns einen zunächst beruhigenden Rahmen vor.
Doch leider, oder mit dem französischen Philosophen Derrida gesprochen, zum Glück, ist die Anwendung dieser Wissensbestände nicht so einfach wie es scheint. Jeder Einzelfall, jeder situative Umstand ist mit Derrida nämlich besonders. Was bedeutet es dieses Mal nachhaltig zu handeln? Was bedeutet Chancengleichheit in dieser Situation? Was ist jetzt gerade effizient? Immer könnte es eine Option, aber auch eine andere sein.
Dieser Mangel an Gewissheit aber muss uns nicht abschrecken. Vielmehr sind wir mit Derrida aufgefordert, die Verantwortung für unser Nicht-Wissen zu übernehmen und mit einer nicht abgesicherten, einer deshalb aber immer auch nur vorläufigen Antwort nach außen zu treten. Wo sich innerhalb eines Konzepts bzw. eines Entscheidungsweges ein blinder Fleck zu erkennen gibt, liegt es an uns, zu entscheiden, wie und womit diese Leere, zumindest für den Moment, gefüllt werden könnte.
Derridas Einschätzung befreit uns von der Vorstellung, dass wir beim Entscheiden genau ins Schwarze treffen könnten. Denn mit Derrida ist es schlicht unmöglich, die Komplexität einer Situation in Gänze zu erfassen. Es ist die gefühlte Unmöglichkeit dieser Aufgabe, die sie so interessant für Fragen der Veränderung und die ungewöhnlichen Entscheidungen macht, die es dafür manchmal benötigt. Es gibt schließlich nichts, an das wir uns bei unserem Sprung aus der Ungewissheit halten könnten. Aber nur, wenn wir diesen Sprung wagen, zeigen wir uns, kommen in Kontakt, setzen uns auseinander und tragen zu Fortschritten bei.
Mit Blick auf eigene Entscheidungsprozesse und/oder Entscheidungsprozesse in Unternehmen und Institutionen lassen sich dann zwei typische Muster beobachten:
Weil wir uns nicht zeigen möchten, bevor wir das, was wir zu sagen haben noch nicht „zu Ende gedacht“ haben, zögern wir Entscheidungen immer wieder hinaus. Oder aber, wir handeln, als ob es eine abschließende Lösung gäbe. Als ob uns klar wäre, wie der Mangel an Gewissheit zu schließen sei.
Beide Muster bleiben also in gewisser Weise in einem kräfteraubenden Prozess stecken. Einmal wird die sichere Lösung verzweifelt gesucht, einmal wird eine als ob Lösung verteidigt. In beiden Fällen wird versucht, dem Derrida´schen Sprung aus dem Weg zu gehen.
Jacques Derrida und seine philosophische Perspektive zeigt, dass die Sprünge, die wir im Entscheiden vollziehen äußerst produktiv sind. Durch sie können wir blockierende Prozesse aufbrechen und Veränderung gestalten. Wenn wir auf das, was uns in einer Situation bedenkenswert und wichtig erscheint, mit unserer Entscheidung aufmerksam machen, ergänzen wir bestehende Wissensbestände durch etwas Neues. Warum also den Sprung nicht einfach wagen?
Dr. Mareike Teigeler, compassorange
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“Den Sprung wagen“, „Mit dem Unmöglichen beginnen“ oder „Das Nichtwissen produktiv machen“.
Kontakt und weitere Infos zu den Vortragsinhalten über: info@compassorange.de.
